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    Guatemala, miércoles 03 de noviembre de 2004

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    PORTADA

    Secretos de la regionalización

    Las ventajas comparativas no juegan un rol importante en la competencia regional. Las empresas necesitan implementar estrategias que sirvan en forma eficaz a segmentos regionales.

    Durante la década del 90, los países latinoamericanos disminuyeron significativamente las barreras al comercio que implementaron en años anteriores como parte de la estrategia de sustitución de importaciones. Los flujos de comercio dentro de la región fueron los más impactados por esas políticas, ya que todas las naciones necesitaban del comercio con el mundo industrializado para proveerse de bienes y servicios que no se producen en esta zona, tales como bienes de capital, productos tecnológicos, etcétera.

    En cambio, la estructura productiva de los países de la región era relativamente similar, mucho más entre aquéllos geográficamente próximos. Con la reducción de dichas barreras, el final del siglo XX vio emerger un nuevo tipo de empresa en Latinoamérica que era sobre todo regional.

    El fundamento del éxito de una empresa regional es evidentemente la existencia de un segmento regional, es decir, un grupo de consumidores con necesidades similares por un bien o servicio específico, que puede ser atendido de forma más eficiente o más valiosa desde una perspectiva regional.

    La existencia de segmentos regionales se deriva de las características que comparten los habitantes –consumidores– de países vecinos o geográficamente cercanos por razón de su historia común, similares geografía y composición étnica.

    Esto es particularmente notorio en industrias culturales, tales como las de alimentos, entretenimiento y otros tipos de servicios, donde diferentes características sociales son los mayores determinantes de los patrones de consumo.

    Ventajas comparativas

    Una característica particular de los mercados regionales, en Latinoamérica y en otras regiones en desarrollo, es que en ellos las ventajas comparativas heredadas son poco o nada valiosas para competir exitosamente.

    Dichas ventajas son aquéllas que permiten la producción de bienes o servicios a un menor costo relativo y que se derivan de condiciones naturales favorables y de mano de obra abundante y barata, pero no de la inversión de las empresas o de la sociedad en factores o en tecnologías de producción.

    Entre países vecinos, las condiciones naturales tienden a ser relativamente similares, ya que generalmente comparten una geografía, geología y/o topología parecidas y, por otro lado, en regiones en desarrollo, la disponibilidad de mano de obra barata es un fenómeno generalizado. Evidentemente, en la medida en que persisten diferencias entre países, las ventajas comparativas heredadas pueden jugar un rol en la competitividad de empresas originarias de un determinado país, pero dicho rol tiende a ser limitado.

    Ya que las ventajas comparativas no juegan un rol importante en la competencia regional en el mundo en desarrollo, lo que las empresas necesitan para tener éxito en estos mercados es diseñar e implementar estrategias y modelos de negocios que sirvan en forma eficaz a segmentos regionales.

    Dichas estrategias deben incluir, por definición, el desarrollo de ventajas competitivas, es decir, ventajas derivadas del posicionamiento competitivo y de las actividades de las empresas diseñadas para servir a los segmentos antes mencionados. Este tipo de ventajas implican un mayor nivel de valor agregado del que típicamente involucran ventajas puramente comparativas.

    Un primer beneficio de la expansión regional es la posibilidad de aprovechar economías de escala que permitan disminuir los costos de actividades tales como la producción, el mercadeo y la logística.

    Este aumento de eficiencia por sí solo constituye una ventaja, pero puede ser imitado por otras empresas que incursionen en los mismos mercados. Más aún, en este rubro, empresas globales con potencial de servir a un segmento regional, aun si proveen menos valor para dicho segmento, pueden gozar de una ventaja superior derivada de sus mayores escalas de operación.

    Las empresas que se vuelven regionales necesitan desarrollar, además, habilidades organizacionales que no se requieren en mercados locales y que, por tanto, sólo se pueden desarrollar en la medida en que la empresa se expande regionalmente. Las más básicas tienen que ver con la provisión de bienes y servicios a escala internacional.

    Los arreglos logísticos internacionales también requieren la creación de nuevos procesos y habilidades organizacionales, así como la operación en múltiples monedas y en diferentes sistemas financieros requiere de un manejo del riesgo cambiario que se añade al funcionamiento de la firma.

    Los recursos humanos


    El manejo de recursos humanos en diferentes países, bajo diferentes legislaciones, con diferentes entornos y culturas nacionales y locales, es otra dimensión que se modifica sustancialmente cuando una empresa compite regionalmente. Para enfrentar en forma sostenible la competencia a nivel regional, las empresas necesitan fortalecer y expandir sus ventajas competitivas iniciales a través del desarrollo de actividades más sofisticadas. Tal vez la más importante, para la competitividad de la empresa, sea la capacidad de adaptar los bienes y servicios que la empresa provee a las necesidades de los segmentos regionales en los que se enfoca su estrategia.

    A pesar de la similitud de la demanda regional, existen también diferencias nacionales que deben ser abordadas si la empresa espera contar en el largo plazo con la preferencia de los consumidores. Esta capacidad de adaptación incluye el diseño de productos, así como de los diferentes componentes de servicio que la empresa provee. También requiere una mayor sofisticación del mercadeo a nivel regional.

    Conforme las empresas profundizan su estrategia, el manejo de una estructura regional presenta nuevos desafíos relacionados con la coordinación de las acciones de la organización y la capacidad de las diferentes unidades de i n n o v a r con respecto a sus mercados locales manteniendo a la vez una posición regional.

    El número y la complejidad de las actividades y habilidades que las empresas necesitan desarrollar para sustentar una estrategia regional requiere de una disponibilidad importante de diferentes tipos de recursos.

    El más obvio es la necesidad de financiamiento derivada de un aumento de escala de la organización en todas sus dimensiones. Sin embargo, el recurso más crítico para la expansión regional tiene que ver con los recursos humanos.

    Aun si una empresa cuenta con las personas adecuadas para su estrategia en su mercado local, es poco probable que disponga de la cantidad suficiente para cubrir un mercado regional, a menos que haya realizado una inversión considerable para contar con un exceso de personal en las diferentes funciones de la empresa.

    Los recursos gerenciales, dentro de la totalidad de empleados de la empresa, tienden a ser aún más escasos a la hora de una expansión regional. A la necesidad de contar con gerentes que conozcan la estrategia y la organización, se suma la necesidad de tener líderes que puedan trabajar con personas de diferentes países y culturas.

    Un gerente del país de origen tiende a proveer una mayor consistencia con la estrategia original y facilita la comunicación de la nueva operación con las oficinas centrales. Por otro lado, una persona originaria del país de expansión conoce mejor las condiciones del mercado local y puede ser un líder más adecuado a las idiosincrasias del personal local.

    La escasez de los recursos necesarios para una expansión regional exitosa deriva en la necesidad de que las empresas elijan una cierta secuencia en sus procesos de expansión regional, que determina al menos en parte el éxito final de la empresa.

    Al inicio de un proceso de regionalización es recomendable que las empresas identifiquen el país donde existen los segmentos y necesidades más similares a los de su país de origen y donde sus ventajas com- petitivas iniciales sean de mayor valor.

    Acceso directo

    A pesar de que al comienzo es atractivo utilizar intensamente distribuidores locales, es importante que la empresa gane acceso directo al mercado local lo más pronto que sea viable, con el fin de que inicie el desarrollo de las habilidades mencionadas anteriormente y, así, continúe con la secuencia geográfica de expansión.

    A pesar de que la mayor apertura comercial ha facilitado la implementación de estrategias regionales, todavía el entorno latinoamericano presenta trabas a estas estrategias. Las dos más comunes tienen que ver con la facilidad logística para el transporte de bienes entre países de la región y con la posibilidad de ejecutar estrategias de mercadeo verdaderamente regionales por la todavía baja disponibilidad de medios realmente regionales.

    El caso centroamericano, con un área total relativamente pequeña, y con dificultades logísticas que impiden el flujo dinámico de bienes y personas, es el mejor ejemplo de este tipo de obstáculos.

    El crecimiento de una empresa hasta alcanzar una escala regional no tiene necesariamente que terminar allí. Algunas empresas logran identificar segmentos a nivel global con las mismas características que el mercado regional y se expanden más allá de las fronteras regionales.

    El potencial para estrategias regionales en Latinoamérica aún no ha sido explotado en su totalidad. Muchas empresas que actualmente atienden su mercado local de una forma relativamente única y valiosa para el consumidor, deberían buscar en países vecinos segmentos similares donde sus habilidades les provean de ventajas competitivas sostenibles, y lanzarse hacia estrategias de crecimiento que aumentarían en forma importante su valor. ¿Es tal vez su empresa una de ellas?

    *Profesor de Estrategia y Competitividad del Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (Incae).

    Arturo Condo*

    2 noviembre 2004

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