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    Guatemala, jueves 06 de febrero de 2014

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    OPINIÓN

    La sucesión en empresas familiares

    Juan José Micheo Fuentes

    El proceso tiene un fuerte ingrediente emocional, difícil de implementar.

    Las empresas familiares nacen de las buenas ideas, el trabajo laborioso y regímenes austeros de vida. Con frecuencia suele pensarse que esta figura solo aplica para empresas pequeñas y medianas; sin embargo, en Guatemala grandes conglomerados empresariales también son de corte familiar. Algunos economistas corroboran su importancia cuando estiman que las empresas familiares en la región centroamericana contribuyen a generar dos terceras partes del Producto Interno Bruto (PIB), y dan empleo a tres cuartas partes de la población económicamente activa. 

     

    Entre las principales características para catalogar una empresa como “familiar” se encuentran: a) el capital pertenece al grupo familiar, b) en la administración participan miembros de la familia, y en otros casos, c) donde la familia no cuenta con la mayoría del capital accionario, pero ejerce una influencia decisiva en el negocio.

     

    El reto principal de una empresa familiar es darle continuidad a la organización con rentabilidad y crecimiento sostenidos en el tiempo. Estudios internacionales indican que la esperanza de vida en países desarrollados, de una empresa familiar, es la mitad que la de una empresa no familiar, que un tercio de las mismas llega a la segunda generación y que tan solo un diez por ciento sobrevive a la tercera generación. Si la sucesión es difícil en cualquier compañía con cierto tamaño y complejidad, en la empresa familiar cobra aún mayor trascendencia. 

     

    ¿Por qué es tan difícil el relevo? En palabras de Miguel Ángel Gallo –profesor de Empresa Familiar del IESE de Barcelona y presidente del Family Business Consulting Group– dice “por una sencilla razón, porque el padre no se quiere retirar”. Con frecuencia a los padres les cuesta confiar en los hijos y, algunas veces, estos no están bien preparados. Por lo general, la sucesión no es planificada, sucede por circunstancias fortuitas; es improvisada y en otras oportunidades es traumática y acaba, o bien con la vida de la empresa o con la venta de la misma. 

     

    El proceso sucesorio en las empresas familiares tiene un fuerte ingrediente emocional y es por ello tan difícil de implementar; el tema se aplaza constantemente sin darse cuenta que se está poniendo a riesgo el patrimonio familiar. Adicionalmente, es complejo porque se requiere combinar distintas variables, como lo son: la elección del sucesor, la preparación de la propia organización para la llegada de nuevos ejecutivos y los aspectos concernientes a la gobernanza y elección de los puestos directivos. 

     

    Entonces, ¿por dónde comenzar? Se aconseja deslindar las funciones de la empresa como entidad jurídica y constituir una Asamblea Familiar, por aparte, donde participen los propietarios y un asesor externo, cuya principal función será la de consensuar las opiniones entre los miembros. A continuación, se deberá establecer un protocolo en donde se definan claramente las reglas para la renovación del líder, las políticas de dividendos y capitalización, participación de la familia en las juntas directivas y administración; así como, el papel que deberán jugar ejecutivos no familiares en el manejo del negocio. 

     

    En pocas palabras, deben separarse los intereses puramente familiares de los empresariales. No hay fórmulas exactas para iniciar el proceso, pero lo fundamental es darle prioridad y mantener en mente la importancia de la unidad familiar y la supervivencia del negocio.

    Juan José Micheo Fuentes

    5 febrero 2014

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